Rompiendo los Silos con la Implementación de un Modelo OKR

En la típica gestión empresarial, nos encontramos hablando del desafío de romper  los silos, donde cada equipo se sumerge en su especialidad, enfocado en su know-how exclusivo, perdiendo la parte esencial que tiene una organización que está en la entrega de valor al usuario, ecosistema y comunidad. La implementación del modelo OKR emerge como un cambio de paradigma al desafiar este enfoque y llevarnos más allá de los límites tradicionales. 

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Veamos un ejemplo: en una organización cuyo KR es “mejorar la recurrencia de uso de una solución”. Algunas iniciativas para traccionar este KR podrían ser: incentivo de uso por medio de programas de fidelización, mejoras en la usabilidad del producto, nueva funcionalidad. Estas iniciativas, para llevarlas a cabo requieren de múltiples áreas funcionales, tanto a nivel de procesos operativos, como de equipos de desarrollo. Esto, lleva a tener que coordinar trabajo entre áreas, y desafiar así las estructuras tradicionales de gestión. 

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En el núcleo de esta transformación, se encuentra la astucia de redactar Key Results que se centren no sólo en los indicadores típicos de las áreas funcionales, (por ejemplo para un área comercial la cantidad de leads generados), sino en resultados que impacten directamente al comportamiento del usuario final. Es por ello que el KR expresado como "recurrencia de uso" puede convertirse no solo en un faro de lo que es valor en una organización, sino guiándonos hacia estructuras de trabajo ad hoc que rompan los silos organizacionales. Este enfoque no solo fomenta la emergencia de una redarquía por encima de la jerarquía, sino que también desencadena conversaciones esenciales que cruzan límites departamentales y puede generar eficiencias operativas por retrabajos producto de desconocer lo que hacen las otras áreas.

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Un caso real fue en una organización que recientemente acompañamos, donde el equipo de operaciones redactó un KR para “mejorar la satisfacción de su cliente final”. Mientras se realizaba la escritura de iniciativas y revisaba en análisis de causas de reclamos de clientes, muchas provenían de la falta de materiales en los sitios de trabajo, lo cual causaba demoras en las entregas. Es allí donde el equipo da cuenta que para la resolución de la situación y mejora de la experiencia, debían acordar con el área de compras y logística nuevos SLAs para la gestión de las contrataciones. Es así que se conforma un equipo interdisciplinario y comienza a trabajar con foco en mejorar los tiempos de gestión. Al cabo de 9 semanas, el tiempo del proceso había logrado una mejora del 60% con respecto a su tiempo original. Esto impactó finalmente en mejorar la percepción y satisfacción del cliente final, y generando aprendizajes más allá del número e impacto final.

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Ahora bien, para que estos estos KR sean desafiantes y no frustrantes e imposibles por “quedarse cortos en su capacidad de gestión”,  requiere entonces la creación de un contexto de conversaciones en red;  un mapeo de dependencias que permita a los equipos comprender el impacto de sus acciones en todo el sistema. Aquí es donde el liderazgo, en su rol de servicio, desempeña un papel vital. 

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Proporcionar este contexto y facilitar alianzas estratégicas, convierte a los líderes en arquitectos de estructuras líquidas alrededor del valor, evitando frustraciones y fomentando un ambiente colaborativo. Prácticas que ayudan en esta instancia, son matrices de doble entradas mapeando las áreas de la organización y sus dependencias, para que de la mano de una agenda del líder para catalizar conversaciones a partir de tal mapeo, se allane el camino a los equipos de trabajo. Para el ejemplo que compartimos anteriormente, el equipo de líderes tanto de operaciones, como logística y mantenimiento eran sponsor del cambio; impulsados a su vez por el equipo de RRHH que era embajador del modelo OKR a nivel organizacional.

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Al romper los silos y trabajar alrededor del valor, estamos construyendo un enfoque no solo en resultados, sino una cultura empresarial que prospera en la colaboración y la innovación.

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